Shackleton: quan liderar significa que ningú es queda enrere
El 5 de desembre de 1914, Ernest Shackleton va emprendre una de les expedicions més ambicioses de la història de l’exploració: creuar l’Antàrtida pel Pol Sud.
El seu vaixell, l’Endurance, tenia 28 homes a bord. Però el projecte va començar a anar malament molt abans del previst. El vaixell va quedar atrapat al gel del mar de Weddell i, després de mesos d’espera, la pressió del gel el va acabar destruint.
L’expedició havia fracassat. Tanmateix, la història de Shackleton no és realment la història del fracàs. És la història de com liderar quan el pla deixa d’existir.
L’enfonsament de l’Endurance va obligar els 28 homes a sobreviure durant setmanes sobre el gel, fins que finalment van aconseguir arribar a l’illa Elephant. Allà, Shackleton va prendre una de les decisions més arriscades de tota l’expedició: va deixar 22 homes a l’illa i va partir amb cinc mariners més a bord de la petita embarcació James Caird, en un viatge d’uns 1.300 quilòmetres a través de l’oceà Antàrtic, amb l’objectiu d’aconseguir ajuda i organitzar-ne el rescat.
Després d’un viatge extraordinàriament perillós, Shackleton, Frank Worsley, Tom Crean, Harry McNish, John Vincent i Timothy McCarthy van arribar al sud de Geòrgia després de 16 dies de navegació. Finalment, i després de moltes dificultats, Shackleton, Tom Crean i Frank Worsly van travessar a peu l’interior muntanyós de l’illa durant unes 36 hores, arribant a l’estació balenera de Stromness el 20 de maig de 1916.
Allà, Shackleton va demanar ajuda per rescatar els seus mariners. Va poder organitzar tres expedicions de rescat que no van tenir èxit a causa de plataformes de gel que bloquejaven el pas als vaixells de rescat. A la quarta expedició, van tenir èxit.
El 30 d’agost de 1916, finalment van arribar a l’illa Elephant. Els 22 homes que s’hi havien quedat havien sobreviscut. Els 28 membres de l’expedició van tornar vius.
Shackleton no va aconseguir creuar l’Antàrtida, però va aconseguir una cosa que, en aquelles circumstàncies, era molt més important: que ningú es quedés enrere.
I aquí comença una reflexió poderosa sobre el lideratge i el mentoratge.
Un dels grans aprenentatges de Shackleton és que no hem de confondre l’objectiu amb el propòsit.
L’objectiu inicial era travessar l’Antàrtida. Quan l’ Endurance va ser destruïda, aquest objectiu ja no era possible. Aferrar-s’hi hauria estat absurd i probablement mortal.
Shackleton havia de redefinir l’èxit. Ja no es tractava de completar l’expedició. Es tractava de salvar el seu equip.
Aquesta capacitat també és fonamental en el lideratge actual. Els plans poden canviar, les circumstàncies poden canviar i els resultats esperats poden esdevenir inassolibles.
Un bon líder no s’aferra al pla per orgull. Sap distingir el que ha de canviar del que mereix ser protegit.
Passa una cosa similar en el mentoratge. El mentor no hi és per imposar un camí concret al mentorat o mentorat, sinó per ajudar-lo a entendre què vol aconseguir, què està canviant al seu voltant i quina part del seu propòsit encara té sentit.
De vegades, acompanyar no vol dir dir «Aquest és el camí». Vol dir ajudar a descobrir «Quin és ara el camí que té sentit?».
Per reflexionar: Quantes vegades continuem perseguint un objectiu simplement perquè era el que ens havíem proposat, encara que les circumstàncies ja hagin canviat?
Shackleton no podia controlar el gel, el temps, l’oceà ni les circumstàncies. Tampoc sabia del cert com acabaria aquesta aventura. I, tanmateix, havia de prendre decisions.
Aquesta és una altra de les grans lliçons del lideratge. Liderar no vol dir tenir totes les respostes. Vol dir ser capaç d’avançar fins i tot quan no les tens.
Un líder ha de donar direcció sense inventar certeses, reconèixer les dificultats sense permetre que es tornin desesperades i prendre decisions, aprenent d’elles quan la realitat mostra que ja no funcionen.
Això també és el que pot aportar un bon mentor. No necessàriament solucions. Preguntes, perspectiva, experiència, … un espai per pensar.
Un mentor no ha de viure la vida del seu aprenent ni prendre decisions per ell. La seva funció és ajudar-lo a veure allò que potser no veu, qüestionar allò que dóna per fet i ampliar el ventall de possibilitats entre les quals pot decidir.
Perquè ensenyar a algú què ha de fer pot resoldre un problema. Ajudar-lo a aprendre a pensar pot canviar la manera com afronta molts problemes futurs.
Per reflexionar: Estem liderant des de la necessitat de tenir respostes o de la capacitat d’ajudar els altres a trobar les seves?
Potser l’aprenentatge més potent de Shackleton és aquest: quan les circumstàncies es tornaven extremes, les persones deixaven de ser un mitjà per assolir l’objectiu i esdevenien l’objectiu real.
L’èxit ja no es podia mesurar en quilòmetres recorreguts, territoris conquerits o objectius assolits. S’havia de mesurar en el nombre de persones que tornaven a casa.
I aquí apareix una de les decisions més interessants de tota la història. Shackleton es va haver de separar dels seus homes per poder ajudar-los.
Va deixar 25 companys a l’Illa dels Elefants, sabent que depenien d’ell, i va emprendre un viatge incert només amb dos homes. No podia garantir que tornaria. Però quedar-se amb ells tampoc els va oferir una solució.
De vegades, liderar vol dir assumir un risc personal per obrir una possibilitat als altres.
Això planteja una pregunta incòmoda per a qualsevol líder: Què estem disposats a sacrificar per aconseguir els nostres resultats?
Perquè podem assolir objectius i, alhora, perdre talent, confiança, motivació o compromís.
Els resultats importen. Però també importa com hi arribem i qui queda després d’haver-los aconseguit.
I aquí el mentoratge assumeix un paper especialment rellevant: desenvolupar persones no només consisteix a millorar el seu rendiment actual, sinó també a ajudar-les a construir recursos per afrontar millor els reptes futurs.
Un bon mentor no crea dependència. Desenvolupa autonomia.
Per reflexionar: quan aconseguim els nostres objectius, podem també dir que hem fet créixer les persones que ens han acompanyat?
La història de Shackleton ens recorda que el lideratge no només es demostra quan les coses funcionen.
Es demostra especialment quan el pla es trenca.
Quan l’objectiu inicial ja no és possible, el líder ha de saber com redefinir l’èxit sense perdre el propòsit. Quan no hi ha respostes clares, ha de ser capaç d’avançar sense falses certeses i construir confiança en els altres. I quan apareixen els resultats, ha de recordar que les persones que els fan possibles no són simplement recursos: són una part essencial del propòsit.
Potser per això la història de Shackleton encara és tan actual.
Perquè liderar no sempre consisteix a portar un equip on havíem promès.
De vegades consisteix a ajudar-te a trobar una nova destinació quan l’antiga ja no existeix.
I aquesta també és una de les grans contribucions del mentoratge: acompanyar les persones perquè puguin enfrontar-se a la seva pròpia Resistència, desenvolupar els seus recursos, prendre millors decisions i aprendre a avançar fins i tot quan el mapa ja no és útil.
I tu, com a líder o mentor, què estàs fent avui perquè les persones que t’acompanyen no només aconsegueixin els seus objectius, sinó que creixin mentre els aconsegueixen?
Perquè el veritable lideratge no consisteix a garantir que ningú es trobi amb dificultats.
Consisteix a assegurar que, quan apareguin, ningú no hagi d’enfrontar-s’hi sol.
Nacho Martín
CEO i fundador de Whoop Coaching i Consulting.
Life Coach | Coach executiu | Coach d’equips i sistemes.
Mentor i desenvolupador de líders
Expert en Banca i finances | Transformació digital | Experiència global.