Organitzacions sense por: liderar significa fer que altres s’atreveixin a alçar la veu
La Clara era una bona directora. El seu equip complia els objectius, els projectes avançaven i les reunions passaven amb una tranquil·litat que, durant molt de temps, va interpretar com un senyal que tot funcionava bé.
Cada dilluns preguntava:
«Cap problema?»
Silenci.
«Alguna pregunta?»
Silenci.
—Algú veu algun risc que hauríem de considerar?
Més silenci.
La Clara va somriure.
—Perfecte. Continuem.
Fins que un dia un projecte important va sortir malament.
El que va sorprendre no va ser l’error. El que realment va sorprendre va ser descobrir que diverses persones de l’equip sabien que podia passar.
Un d’ells havia detectat el problema setmanes abans. Un altre havia plantejat els seus dubtes a un company. Algú fins i tot havia pensat a aturar el projecte per revisar-lo. Però ningú ho va dir clarament a la reunió.
La Clara no ho entenia.
—Per què no m’ho vas dir?»
Després d’uns segons de silenci, una de les persones grans va respondre:
—Perquè aquí tots sabem que cometre errors no es veu bé.
—Però mai ho he dit,» va respondre la Clara.
I llavors va arribar una frase que el va fer pensar:
—No cal que ho diguis.
Aquell dia la Clara va descobrir alguna cosa incòmoda sobre el lideratge. No sempre liderem amb el que diem. Moltes vegades liderem amb el que provoquem.
Amy C. Edmondson — professora a la Harvard Business School i autora del llibre «The Fearless Organization» (2018) — utilitza el concepte de seguretat psicològica per explicar això amb precisió. Una organització psicològicament segura és aquella en què les persones poden assumir certs riscos interpersonals.
Poden preguntar. Poden reconèixer un error. Poden dir «No ho sé». Poden demanar ajuda. Poden discrepar. Poden proposar una idea diferent. Fins i tot poden dir al o a la cap: «Crec que estem prenent la decisió equivocada.» Sense por de ser ridiculitzats, castigats o considerats incompetents.
Però hi ha una cosa important: una organització sense por no és una organització sense exigències. No vol dir que tot s’hi permeti, ni evitar converses difícils, ni crear una zona de confort.
Significa alguna cosa molt més exigent: ser capaç de dir la veritat i després assumir la responsabilitat del que en fem.
Perquè podem sentir «Això no funciona» i respondre «Doncs ho hem d’arreglar». Podem sentir «M’he equivocat» i preguntar-nos «Què podem aprendre». Podem sentir «No hi estic d’acord» i respondre «Digues-me per què».
La Clara va començar a canviar les seves reunions. Va deixar de preguntar només «Estem tots d’acord?» i va començar a preguntar «Què estem passant per alt?», «Quin risc no veiem?» , «Qui té una opinió diferent?», «Si haguessis de qüestionar aquesta decisió, què qüestionaries?».
I aviat va descobrir una cosa encara més important. No n’hi havia prou amb preguntar. Havies d’aprendre a respondre. Perquè el veritable moment de seguretat psicològica arriba quan algú s’atreveix a dir alguna cosa incòmoda.
I aquí és on es posa a prova el lideratge. Pots dir «Ja ho hem pensat» o pots dir «Explica’m més». Pots justificar-te dient «No va ser la meva decisió» o pots assumir la responsabilitat i preguntar «Quant d’això no vam veure bé?». Pots buscar culpables preguntant «Qui va cometre l’error?» o pots assumir la responsabilitat i preguntar «Quant d’això no vam veure bé?». O buscar aprenentatge preguntant-te, «Què va permetre que això passés?»
La diferència sembla petita, però canvia una cultura.
Perquè el silenci també és informació. Quan ningú en una reunió qüestiona res, no vol dir necessàriament que tot estigui clar. De vegades vol dir que ningú se sent prou segur per parlar.
I una organització pot acostumar-se tant al silenci que acaba confonent silenci amb acord, prudència amb compromís, obediència amb confiança.
Fins que un dia descobreix que el problema no era que la gent no tingués idees. El problema era que havien après a guardar-les per a ells mateixos.
Aquí tens una de les grans lliçons d’Edmondson per al lideratge: un líder no ha de ser la persona que té totes les respostes. Ha de crear les condicions perquè les millors respostes puguin aparèixer.
Això requereix humilitat per reconèixer que podem equivocar-nos, fins i tot quan estem en una posició de lideratge. Cal honestedat per acceptar que no sempre tenim les respostes ni prou confiança per dir «No ho sé» quan cal. Requereix obertura per escoltar perspectives diferents de les nostres, especialment aquelles que qüestionen les nostres certeses. I finalment requereix la responsabilitat de transformar el que sentim en decisions, aprenentatges i accions concretes.
Perquè la seguretat psicològica no vol dir abaixar el llistó. Vol dir crear un entorn on puguem mantenir-lo alt sense que la por ens impedeixi parlar.
Alta seguretat psicològica i alta exigència. Aquí és on apareix la veritable zona d’aprenentatge i alt rendiment.
El lideratge extraordinari no consisteix a triar entre cuidar les persones o exigir resultats. Es tracta de crear les condicions perquè les persones se sentin segures precisament mentre afronten reptes exigents.
Amy Edmondson representa aquesta relació a través d’una matriu que creua la seguretat psicològica i els estàndards de rendiment o acompliment.
La idea és senzilla, però té una importància enorme per al lideratge.
No n’hi ha prou que la gent se senti segura si el nivell de demanda és baix. Això pot portar a una zona de confort on hi ha un bon clima, però l’aprenentatge i el rendiment tenen poc a veure.
Tampoc n’hi ha prou amb elevar els estàndards. Quan demanes molt sense crear un entorn on la gent pugui parlar lliurement, s’instal·la l’ansietat: els errors es poden amagar, els dubtes es poden silenciar i els problemes poden arribar massa tard.
L’àrea de major aprenentatge i rendiment apareix quan les dues dimensions són altes: alta seguretat psicològica + alts estàndards de renidment. Aquest és l’equilibri que transforma una organització.
No es tracta de triar entre confiança i demanda, sinó de fer que les dues coexisteixin. Perquè un equip pot tenir objectius ambiciosos i, alhora, sentir-se prou segur per dir «No hi estic d’acord», «No sé com fer-ho», «Crec que hi ha un risc» o «Necessito ajuda».
I precisament perquè ho pot dir, té més possibilitats d’aprendre, corregir i aconseguir els resultats que s’espera d’ell.
La seguretat psicològica no abaixa els estàndards. Crea les condicions per poder assolir-los.
I potser aquí trobem una de les claus d’un lideratge extraordinari: no demanar a la gent que triï entre sentir-se segura i donar el millor de si mateixa, sinó construir un entorn on puguin fer ambdues coses.
Un líder extraordinari no impedeix que el seu equip tingui por. Aconsegueix evitar que la por tingui l’última paraula.
No fa que ningú s’equivoqui. Assegura que els errors es facin visibles abans que esdevinguin problemes greus.
No fa que tothom hi estigui d’acord. Fa que la gent discrepi, qüestioni i aporti perspectives diferents mentre treballen juntes.
I, sobretot, no confon la seguretat psicològica amb la comoditat. Perquè liderar no consisteix a crear un lloc on ningú se senti incòmode.
Es tracta de crear un entorn on les persones puguin afrontar converses incòmodes, assumir responsabilitats i mantenir estàndards alts, sabent que poden alçar la veu quan alguna cosa no funciona.
Potser per això el lideratge extraordinari no consisteix a tenir totes les respostes. Es tracta de crear les condicions perquè puguin aparèixer les millors respostes.
No cal que siguis la persona més intel·ligent de la sala. Has de fer que la gent d’aquella sala s’atreveixi a posar sobre la taula allò que encara no has vist.
Perquè el veritable lideratge no comença quan algú et diu el que vols sentir. Comença quan algú s’atreveix a dir-te el que necessites sentir. I decideixes escoltar. Això també és liderar.
I ara et toca a tu. Si lideres un equip, abans de la propera reunió, potser et pots fer dues preguntes:
Què em dirien els meus col·laboradors si sabessin que no hi hauria conseqüències per dir-me exactament què pensen?
I, encara més important:
Què hauria de canviar en mi abans que m’ho poguessin dir?
M’interessa escoltar la teva experiència: Has treballat mai en un equip on la gent tenia por de parlar? Què va fer el líder—o què podria haver fet—per canviar-ho?
Nacho Martín
CEO i fundador de Whoop Coaching i Consulting.
Life Coach | Coach executiu | Coach d’equips i sistemes.
Mentor i desenvolupador de líders
Expert en Banca i finances | Transformació digital | Experiència global.