Shackleton: cuando liderar significa que nadie se quede atrás
El 5 de diciembre de 1914, Ernest Shackleton emprendió una de las expediciones más ambiciosas de la historia de la exploración: atravesar la Antártida pasando por el Polo Sur.
Su barco, el Endurance, llevaba a bordo a 28 hombres. Pero el proyecto comenzó a torcerse mucho antes de lo previsto. El barco quedó atrapado entre los hielos del mar de Weddell y, después de meses de espera, la presión del hielo terminó destruyéndolo.
La expedición había fracasado. Sin embargo, la historia de Shackleton no es realmente la historia de un fracaso. Es la historia de cómo liderar cuando el plan deja de existir.
El hundimiento del Endurance obligó a los 28 hombres a sobrevivir durante semanas sobre el hielo, hasta que finalmente lograron alcanzar la isla Elephant. Allí, Shackleton tomó una de las decisiones más arriesgadas de toda la expedición: dejó a 22 hombres en la isla y partió con otros cinco a bordo de la pequeña embarcación James Caird, en un viaje de unos 1.300 kilómetros a través del océano Antártico, con el objetivo de conseguir ayuda y organizar su rescate
Después de un viaje extraordinariamente peligroso Shackleton, Frank Worsley, Tom Crean, Harry McNish, John Vincent y Timothy McCarthy llegaron a Georgia del Sur tras 16 días de navegación. Finalmente, y tras muchas penalidades, Shackleton, Tom Crean y Frank Worsly atravesaron a pie el interior montañoso de la isla durante unas 36 horas, llegando a la estación ballenera de Stromness el 20 de mayo de 1916.
Allí Shackleton pidió ayuda para rescatar a sus marineros. Pudo organizar tres expediciones de rescate que resultaron infructuosas debido a que las barreras de hielo cerraban el paso a los barcos de rescate. A la cuarta expedición, lo consiguieron.
El 30 de agosto de 1916 llegaron por fin a Elephant Island. Los 22 hombres que habían quedado allí habían sobrevivido. Los 28 miembros de la expedición regresaron con vida.
Shackleton no consiguió atravesar la Antártida, pero consiguió algo que, en aquellas circunstancias, era mucho más importante: que nadie se quedara atrás.
Y aquí empieza una poderosa reflexión sobre liderazgo y mentoring.
Uno de los grandes aprendizajes de Shackleton es que no debemos confundir el objetivo con el propósito.
El objetivo inicial era atravesar la Antártida. Cuando el Endurance quedó destruido, ese objetivo dejó de ser posible. Aferrarse a él habría sido absurdo y probablemente mortal.
Shackleton tuvo que redefinir el éxito. Ya no se trataba de completar la expedición. Se trataba de salvar a su equipo.
Esta capacidad resulta fundamental también en el liderazgo actual. Los planes pueden cambiar, las circunstancias pueden cambiar y los resultados esperados pueden volverse inalcanzables.
Un buen líder no se aferra al plan por orgullo. Sabe distinguir aquello que debe cambiar de aquello que merece ser protegido.
En mentoring ocurre algo parecido. El mentor no está para imponer al mentee o mentorizado un camino determinado, sino para ayudarle a comprender qué quiere conseguir, qué está cambiando a su alrededor y qué parte de su propósito sigue teniendo sentido.
A veces acompañar no significa decir “Este es el camino”. Significa ayudar a descubrir “¿Cuál es ahora el camino que tiene sentido?”.
Para reflexionar: ¿Cuántas veces seguimos persiguiendo un objetivo simplemente porque era el que nos habíamos marcado, aunque las circunstancias ya hayan cambiado?
Shackleton no podía controlar el hielo, el clima, el océano ni las circunstancias. Tampoco sabía con certeza cómo terminaría aquella aventura. Y, sin embargo, tenía que tomar decisiones.
Esta es otra de las grandes lecciones del liderazgo. Liderar no significa disponer de todas las respuestas. Significa ser capaz de avanzar incluso cuando no las tienes.
Un líder debe proporcionar dirección sin inventarse certezas, reconocer las dificultades sin permitir que se conviertan en desesperanza y tomar decisiones, aprendiendo de ellas cuando la realidad demuestra que ya no funcionan.
Eso es también lo que puede aportar un buen mentor. No necesariamente soluciones. Preguntas, perspectiva, experiencia, …un espacio para pensar.
Un mentor no tiene que vivir la vida de su mentee ni tomar sus decisiones por él. Su función es ayudarle a ver aquello que quizá no está viendo, cuestionar aquello que está dando por supuesto y ampliar el abanico de posibilidades desde el que puede decidir.
Porque enseñar a alguien qué hacer puede resolver un problema. Ayudarle a aprender cómo pensar puede cambiar su manera de afrontar muchos problemas futuros.
Para reflexionar: ¿Estamos liderando desde la necesidad de tener respuestas o desde la capacidad de ayudar a otros a encontrar las suyas?
Quizá el aprendizaje más poderoso de Shackleton sea este: cuando las circunstancias se volvieron extremas, las personas dejaron de ser un medio para conseguir el objetivo y se convirtieron en el verdadero objetivo.
El éxito ya no podía medirse en kilómetros recorridos, territorios conquistados o metas alcanzadas. Debía medirse en el número de personas que regresaban a casa.
Y aquí aparece una de las decisiones más interesantes de toda la historia. Shackleton tuvo que separarse de sus hombres para poder ayudarlos.
Dejó a 25 compañeros en Elephant Island, sabiendo que dependían de él, y emprendió una travesía incierta con solo dos hombres. No podía garantizarles que volvería. Pero quedarse con ellos tampoco les ofrecía una solución.
A veces, liderar significa asumir personalmente el riesgo para abrir una posibilidad para los demás.
Esto plantea una pregunta incómoda para cualquier líder:
¿Qué estamos dispuestos a sacrificar para conseguir nuestros resultados?
Porque podemos alcanzar objetivos y, al mismo tiempo, perder talento, confianza, motivación o compromiso.
Los resultados importan. Pero también importa cómo llegamos hasta ellos y qué personas quedan después de haberlos conseguido.
Y aquí el mentoring adquiere un papel especialmente relevante: desarrollar personas no consiste solamente en mejorar su rendimiento actual, sino en ayudarles a construir recursos para afrontar mejor los desafíos futuros.
Un buen mentor no crea dependencia. Desarrolla autonomía.
Para reflexionar: Cuando alcanzamos nuestros objetivos, ¿podemos decir también que hemos hecho crecer a las personas que nos acompañaron?
La historia de Shackleton nos recuerda que el liderazgo no se demuestra únicamente cuando las cosas funcionan.
Se demuestra especialmente cuando el plan se rompe.
Cuando el objetivo inicial deja de ser posible, el líder debe saber redefinir el éxito sin perder el propósito. Cuando no existen respuestas claras, debe ser capaz de avanzar sin falsas certezas y generar confianza en los demás. Y cuando aparecen los resultados, debe recordar que las personas que los hacen posibles no son simplemente recursos: son parte esencial del propósito.
Quizá por eso la historia de Shackleton siga siendo tan actual.
Porque liderar no consiste siempre en llevar a un equipo hasta donde habíamos prometido.
A veces consiste en ayudarlo a encontrar un nuevo destino cuando el anterior ya no existe.
Y eso es también una de las grandes aportaciones del mentoring: acompañar a las personas para que puedan afrontar sus propios Endurance, desarrollar sus recursos, tomar mejores decisiones y aprender a avanzar incluso cuando el mapa deja de servir.
Y tú, como líder o mentor, ¿qué estás haciendo hoy para que las personas que te acompañan no solo alcancen sus objetivos, sino que crezcan mientras los alcanzan?
Porque el verdadero liderazgo no consiste en garantizar que nadie encontrará dificultades.
Consiste en conseguir que, cuando aparezcan, nadie tenga que afrontarlas solo.
Nacho Martín
CEO y fundador de Whoop Coaching y Consulting.
Life Coach | Coach ejecutivo | Coach de equipos y sistemas.
Mentor y desarrollador de líderes
Experto en Banca y finanzas | Transformación digital | Experiencia global.