Organizaciones sin miedo: cuando liderar significa conseguir que otros se atrevan a hablar
Clara era una buena directora. Su equipo cumplía los objetivos, los proyectos avanzaban y las reuniones transcurrían con una tranquilidad que, durante mucho tiempo, interpretó como una señal de que todo funcionaba bien.
Cada lunes preguntaba:
—¿Algún problema?
Silencio.
—¿Alguna duda?
Silencio.
—¿Alguien ve algún riesgo que debamos considerar?
Más silencio.
Clara sonreía.
—Perfecto. Seguimos.
Hasta que un día un proyecto importante salió mal.
Lo sorprendente no fue el error. Lo verdaderamente sorprendente fue descubrir que varias personas del equipo sabían que podía ocurrir.
Una de ellas había detectado el problema semanas antes. Otra había planteado sus dudas a un compañero. Incluso alguien había pensado en detener el proyecto para revisarlo. Pero nadie llegó a decirlo claramente en la reunión.
Clara no lo entendía.
—¿Por qué no me lo dijisteis?
Después de unos segundos de silencio, una de las personas más veteranas respondió:
—Porque aquí todos sabemos que equivocarse no está bien visto.
—Pero yo nunca he dicho eso —contestó Clara.
Y entonces llegó una frase que le hizo pensar:
—No hace falta que lo digas.
Aquel día Clara descubrió algo incómodo sobre el liderazgo:
No siempre lideramos con lo que decimos. Muchas veces lideramos con lo que provocamos.
Amy C. Edmondson — profesora de la Harvard Business School y autora del libro “La organización sin miedo” (2018)— utiliza el concepto de seguridad psicológica para explicar precisamente esto. Una organización psicológicamente segura es aquella en la que las personas pueden asumir ciertos riesgos interpersonales.
Pueden preguntar. Pueden reconocer un error. Pueden decir «no lo sé». Pueden pedir ayuda. Pueden discrepar. Pueden proponer una idea diferente. Incluso pueden decirle al jefe: «Creo que estamos tomando una decisión equivocada». Sin miedo a ser ridiculizados, castigados o considerados incompetentes.
Pero hay algo importante: una organización sin miedo no es una organización sin exigencia. No significa que todo valga, no significa evitar las conversaciones difíciles, ni tampoco significa crear una zona de confort.
Significa algo mucho más exigente: poder decir la verdad y, después, hacerse responsable de lo que hacemos con ella.
Porque podemos escuchar «Esto no está funcionando» y responder «Entonces tenemos que solucionarlo». Podemos escuchar «Me he equivocado» y preguntar «Qué podemos aprender». Podemos escuchar «No estoy de acuerdo» y responder «Cuéntame por qué».
Clara empezó entonces a cambiar sus reuniones. Dejó de preguntar solamente «¿Estamos todos de acuerdo?» y comenzó a preguntar «¿Qué estamos pasando por alto», «¿Qué riesgo no estamos viendo?», «¿Quién tiene una opinión diferente?», «Si tuvierais que cuestionar esta decisión, ¿qué cuestionaríais?».
Y pronto descubrió algo todavía más importante. No bastaba con preguntar. Había que aprender a responder. Porque el verdadero momento de la seguridad psicológica llega cuando alguien se atreve a decir algo incómodo.
Y ahí el liderazgo se pone a prueba. Puedes responder «Eso ya lo hemos pensado» o puedes decir «Cuéntame más». Puedes justificarte diciendo «No fue decisión mía» o puedes asumir la responsabilidad y preguntar «¡Qué parte de esto no hemos visto bien?». Puedes buscar culpables preguntando «¿Quién ha cometido el error?» o puedes asumir la responsabilidad y preguntar «¿Qué parte de esto no hemos visto bien?» o buscar el aprendizaje preguntando «¿Qué ha permitido que esto ocurriera?».
La diferencia parece pequeña, pero cambia una cultura.
Porque el silencio también es información. Cuando en una reunión nadie cuestiona nada, no necesariamente significa que todo esté claro. A veces significa que nadie se siente suficientemente seguro para hablar.
Y una organización puede acostumbrarse tanto al silencio que acaba confundiendo silencio con acuerdo, prudencia con compromiso, obediencia con confianza.
Hasta que un día descubre que el problema no era que las personas no tuvieran ideas. El problema era que habían aprendido a guardárselas.
Aquí aparece una de las grandes lecciones de Edmondson para el liderazgo: un líder no necesita ser la persona que tiene todas las respuestas. Necesita crear las condiciones para que las mejores respuestas puedan aparecer.
Eso requiere humildad para reconocer que podemos estar equivocados, incluso cuando ocupamos la posición de liderazgo. Requiere honestidad para aceptar que no siempre tenemos las respuestas y la suficiente confianza para decir «no lo sé» cuando sea necesario. Requiere apertura para escuchar perspectivas diferentes a la nuestra, especialmente aquellas que cuestionan nuestras certezas. Y requiere, finalmente, responsabilidad para transformar lo que escuchamos en decisiones, aprendizajes y acciones concretas.
Porque seguridad psicológica no significa rebajar el listón. Significa crear un entorno donde podamos mantenerlo alto sin que el miedo impida hablar.
Alta seguridad psicológica y alta exigencia. Ahí aparece la verdadera zona de aprendizaje y de alto rendimiento.
El liderazgo extraordinario no consiste en elegir entre cuidar a las personas o exigir resultados. Consiste en crear las condiciones para que las personas puedan sentirse seguras precisamente mientras afrontan retos exigentes.
Amy Edmondson representa esta relación mediante una matriz que cruza seguridad psicológica y estándares de desempeño.
La idea es sencilla, pero tiene una enorme importancia para el liderazgo.
No basta con que las personas se sientan seguras si el nivel de exigencia es bajo. Eso puede conducir a una zona de confort donde existe un buen clima, pero el aprendizaje y el rendimiento tienen poco recorrido.
Tampoco basta con elevar los estándares. Cuando se exige mucho sin crear un entorno donde las personas puedan hablar con libertad, aparece la ansiedad: los errores pueden ocultarse, las dudas pueden silenciarse y los problemas pueden llegar demasiado tarde.
La zona de mayor aprendizaje y rendimiento aparece cuando las dos dimensiones son altas: alta seguridad psicológica + altos estándares. Ese es el equilibrio que transforma una organización.
No se trata de elegir entre confianza y exigencia, sino de conseguir que ambas convivan. Porque un equipo puede tener objetivos ambiciosos y, al mismo tiempo, sentirse suficientemente seguro para decir «No estoy de acuerdo», «No sé cómo hacerlo», «Creo que existe un riesgo» o «Necesito ayuda».
Y precisamente porque puede decirlo, tiene más posibilidades de aprender, corregir y alcanzar los resultados que se esperan de él.
La seguridad psicológica no rebaja los estándares. Crea las condiciones para poder alcanzarlos.
Y quizá ahí encontremos una de las claves del liderazgo extraordinario: no pedir a las personas que elijan entre sentirse seguras y dar lo mejor de sí mismas, sino construir un entorno donde puedan hacer ambas cosas.
Un líder extraordinario no consigue que su equipo deje de tener miedo. Consigue que el miedo deje de tener la última palabra.
No consigue que nadie se equivoque. Consigue que los errores puedan hacerse visibles antes de convertirse en problemas mayores.
No consigue que todos estén de acuerdo. Consigue que las personas puedan discrepar, cuestionar y aportar perspectivas diferentes sin dejar de trabajar juntas.
Y, sobre todo, no confunde seguridad psicológica con comodidad. Porque liderar no consiste en crear un lugar donde nadie se sienta incómodo.
Consiste en crear un entorno donde las personas puedan enfrentarse a conversaciones incómodas, asumir responsabilidades y mantener altos estándares, sabiendo que pueden hablar cuando algo no funciona.
Quizá por eso el liderazgo extraordinario no consiste en tener todas las respuestas. Consiste en crear las condiciones para que puedan aparecer las mejores respuestas.
No necesitas ser la persona más inteligente de la sala. Necesitas conseguir que en esa sala las personas se atrevan a poner sobre la mesa aquello que tú todavía no has visto.
Porque el verdadero liderazgo no empieza cuando alguien te dice lo que quieres escuchar. Empieza cuando alguien se atreve a decirte lo que necesitas escuchar. Y tú decides escuchar. Eso también es liderar.
Y ahora te toca a ti. Si lideras un equipo, antes de tu próxima reunión, quizá puedas hacerte dos preguntas:
¿Qué me dirían mis colaboradores si supieran que no habrá ninguna consecuencia por decirme exactamente lo que piensan?
Y, todavía más importante:
¿Qué tendría que cambiar en mí para que pudieran decírmelo?
Me interesa conocer tu experiencia: ¿has trabajado alguna vez en un equipo donde las personas tenían miedo de hablar? ¿Qué hizo —o qué podría haber hecho— el líder para cambiarlo?
Nacho Martín
CEO y fundador de Whoop Coaching y Consulting.
Life Coach | Coach ejecutivo | Coach de equipos y sistemas.
Mentor y desarrollador de líderes
Experto en Banca y finanzas | Transformación digital | Experiencia global.